[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->ŻYCIEISSN 1231- 8825UNIWERSYTECKIEwww.zycie.amu.edu.plWYDANIE SPECJALNElistopad/grudzień 2014mianzas z–cUAMDANIEWYCJALNESPEDrodzy Państwo,Pracownicy, Doktoranci i StudenciWielkimi krokami zbliżają się Święta Bożego Narodzenia, a wraz z nimi Nowy 2015 Rok.Na ten wyczekiwany, piękny, świąteczny czas życzę całej naszej wspólnocie akademickiej,by w naszych przepełnionych kalendarzach znalazło się miejsce na najistotniejsze sprawy:budowanie głębokich relacji z biskimi i przyjaciółmi,wytchnienie i odpoczynek od codziennej aktywności,zadumę nad wartościami, które służą dobru i budują nasze człowieczeństwo,na chwile radości, nadziei i pokoju.Niech Nowy Rok obfituje w pomyślność dla Państwa i Państwa rodzin.Niech przyniesie spełnienie zawodowych zamierzeń i wiele satysfakcji z własnych dokonań.Niech poczucie, że jesteśmy jedną wspólnotą skupioną wokół szczytnych celówrozwieje obawy przed zmianami, które ten rok przyniesie.Wszystkiego dobrego!NASZUNIWERSYTETCzas na decentralizację finansówSzanowni Państwo,Uniwersytet, mimo że jest przede wszystkim „świątynią mądro-ści”, musi dostosowywać do nowych wyzwań swoją strukturę or-ganizacyjną i szukać nowych rozwiązań dla najlepszego wykorzy-stywania środków finansowych. Dlatego też, reagując na zmianydokonujące się na zewnątrz i wewnątrz uniwersytetu, wprowadza-my z dniem 1 stycznia 2015 roku w Uniwersytecie gospodarkęfinansową opartą na zasadzie decentralizacji zarządzania środka-mi finansowymi. Oznacza to przeniesienie znacznej części upraw-nień decyzyjnych w tym zakresie na prorektorów, dziekanów,kanclerzy oraz kierowników jednostek organizacyjnych uczelni.Zaznaczyć należy, że zachowane zostają ustawowe uprawnieniarektora i senatu, a za całość gospodarki finansowej uczelni nadalodpowiedzialny jest rektor. Funkcjonowanie uniwersytetu jestobecnie silnie uwarunkowane ekonomicznie, uczelnia realizujewłasną strategię rozwoju, uwzględniając wyzwania konkuren-cyjne na różnych płaszczyznach. Konkurujemy o studentów,o środki na badania naukowe, o najlepszych profesorów, spon-sorów czy miejsca w światowych i krajowych rankingach. Aby jesz-cze lepiej działać w tak zmiennym otoczeniu powinniśmy my-śleć „po gospodarsku” w każdym miejscu uczelnianej struktury.Wydziały (a w ich obrębie instytuty, katedry czy zakłady), na któ-rych prowadzona jest podstawowa działalność uczelni (badanianaukowe, dydaktyka), powinny mieć bezpośredni wpływna kształtowanie składników algorytmu, według którego otrzy-mujemy z ministerstwa dotację podstawową. Istotą reformy bę-dzie powiązanie kosztów funkcjonowania naszych jednostekz uzyskiwanymi przychodami.Nie mogąc liczyć na znaczący wzrost ministerialnej dotacji, mu-simy liczyć przede wszystkim na siebie i naszą aktywność we wszyst-kich obszarach działalności uczelni, zarówno na rynku krajowymjak i międzynarodowym. Oczekuje się, że wzrośnie aktywność w po-zyskiwaniu grantów badawczych i dydaktycznych, że nastąpi ra-cjonalizacja procesu dydaktycznego czy użytkowania zasobów ma-jątkowych uczelni. Proces dochodzenia do samodzielności finanso-wej jednostek organizacyjnych trwa w naszym uniwersytecie jużod 2011 roku, kiedy dziekani zaczęli otrzymywać comiesięczne ra-porty o ponoszonych kosztach dotyczących ich wydziałów. Już rokwcześniej, odgórnie, wprowadzono pełną decentralizację w zakresiefinansowania badań. Od dwóch lat trwają też intensywne prace(w gronie rektorskim i kanclerskim) nad wypracowaniem optymal-nego modelu decentralizacji finansowej.Bieżący rok był czasem przejściowym; czasem na to, by pod kie-runkiem władz rektorskich, uzyskując wsparcie kwestora, zastępcykanclerza do spraw ekonomicznych, nowo utworzonego działu ana-liz finansowych oraz specjalistów od rachunku kosztów – przygoto-wywać się na wydziałach do nowego sposobu zarządzania. W tymmiejscu chciałbym złożyć podziękowania na ręce kanclerzy, prorek-torów, a w szczególności prorektora UAM prof. Marka Nawrockie-go, który wziął na siebie główny trud koordynacji tego bardzo zło-żonego zadania.Szanowni Państwo,Wszystkim nam zależy, aby nasz uniwersytet miał silną pozycjęw kraju i był dobrą i rozpoznawalną w Europie uczelnią. Musimyzdać sobie sprawę, że inni w Polsce, Europie i na świecie rozwijają sięrównie szybko albo szybciej niż nasza uczelnia. Utrzymanie dobrejmarki uczelni, badania naukowe, prowadzenie edukacji na europej-skim poziomie – to wszystko wymaga ogromnego wysiłku. Dlatego,by wspomóc te niełatwe działania, dostosowujemy również struktu-rę organizacyjną administracji centralnej do bieżących wyzwań. Cen-tra księgowości i finansowe z kanclerzem ds. ekonomicznych orazzastępcą kwestora ds. decentralizacji będą na bieżąco wspierać wdra-żanie reformy finansów uczelni. Mając świadomość różnic w gene-rowaniu przychodów przez podstawowe jednostki organizacyjne, li-czymy na współdziałanie i solidarną postawę całej naszej społeczno-ści akademickiej, tak byśmy nadal jako jeden uniwersytet mogli ofe-rować szeroką i zróżnicowaną ofertę edukacyjną i naukową, w służ-bie naszemu społeczeństwu. Jako rektor Uniwersytetu im. AdamaMickiewicza w Poznaniu zawsze stoję i będę stać na straży jego in-tegralności, funkcjonalnej sprawności oraz korzystnych warunkówpracy i rozwoju dla wszystkich jego pracowników.Rektor UAMprof. dr hab. Bronisław Marciniaklistopad/grudzień 2014 |ŻYCIE UNIWERSYTECKIE|3FOT. MACIEJ NOWACZYKNASZUNIWERSYTETNowy modelNfinansowaniajednostekUAMprof. dr hab. Marek Nawrockiprorektor UAMasz uniwersytet realizuje, wprowadzoną jeszcze w pierw-szej kadencji rektora prof. dr. hab. Bronisława Marciniaka,strategię rozwoju, której jednym z istotnych elementów jestusprawnianie systemu zarządzania uczelnią. Od ponad dwóch latprowadzone są przez rektora, prorektorów, kwestora i kanclerzy,przy wsparciu specjalistów zewnętrznych, pracowników nauko-wych uczelni ekonomicznych, prace analityczne w kierunku stwo-rzenia bardziej zdecentralizowanego, partycypacyjnego modelu za-rządzania finansami uczelni. Rektor powierzył mi koordynację pro-wadzonych prac. Poniżej przedstawiam ich główne przesłankii wnioski.Uniwersytet realizuje swoje cele poprzez działania jednostek pod-stawowych, jednostek pomocniczych i jednostek wsparcia.Zgodnie z misją uniwersytetujednostki podstawowe(wydziałyoraz instytuty zaliczane do grona podstawowych jednostek orga-nizacyjnych) prowadzą podstawową działalność skierowaną głów-nie na zewnątrz uniwersytetu, do ogółu społeczeństwa (kształce-nie, rozwój badań naukowych, kształtowanie kadr naukowych,upowszechnianie osiągnięć nauki, działalność kulturotwórcza). Jed-nostki podstawowe zatrudniają kadry naukowo-dydaktyczne, ma-ją uprawnienia do nadawania stopni naukowych, prowadzą kie-runki studiów i kształcą swoich studentów i doktorantów.Jednostki pomocnicze(np. Studium Wychowania Fizycznegoi Sportu, Szkoła Językowa, Biblioteka Uniwersytecka) realizują rów-nież funkcje związane bezpośrednio z misją uniwersytetu, udzie-lając przede wszystkim wsparcia merytorycznego w wybranych za-kresach jednostkom podstawowym. Działalność jednostek pomoc-niczych jest głównie skierowana do wewnątrz, choć jednostki temogą i powinny kierować swoje działania również na zewnątrz.Przykładowo, Studium Wychowania Fizycznego i Sportu może pro-wadzić zajęcia sportowe dla osób starszych, Szkoła Językowa UAMmoże organizować powszechnie dostępne kursy językowe dającprzy tym odpowiednio wysoko cenione certyfikaty, Biblioteka Uni-wersytecka upowszechnia wyniki badań, promuje książkę nauko-wą, prowadzi badania naukowe nad starodrukami, itd.Jednostki wsparciato działy realizujące zadania administracyjne,techniczne i organizacyjne wspierające jednostki podstawowe, jed-nostki pomocnicze i siebie nawzajem. Ważnym zadaniem admini-stracji centralnej jest przygotowywanie analiz i dostarczanie da-nych dla wydziałów (dziekani, rady wydziałów, dyrektorzy i radyinstytutów) oraz kierownictwa całej uczelni (senat, rektor i prorek-torzy, kanclerz i jego zastępcy, w tym kwestor) niezbędnych dla po-dejmowania decyzji.4|ŻYCIE UNIWERSYTECKIE| listopad/grudzień 2014FOT. MACIEJ NOWACZYKNASZUNIWERSYTET➜Szczególne funkcje i zadania poszczególnych typów jednostekmają swoje odzwierciedlenie w liczbie osób w nich zatrudnionych.Dwie trzecie naszych pracowników jest zatrudnionych bezpośred-nio w jednostkach podstawowych, a prawie 15% w jednostkachpomocniczych. Zdecydowana większość osób wspierających ob-sługę budynków jest bardzo ściśle związana z jednostkami pod-stawowymi. Widać z tego, jak wielkie znaczenie w naszej uczelnimają wydziały. W administracji centralnej pracuje niespełna 7%wszystkich osób zatrudnionych w UAM. W ujęciu kosztowym tawielka rola jednostek podstawowych jest jeszcze bardziej widocz-na. Między innymi znajduje się tam zaawansowana technologicz-nie i kosztowna aparatura badawcza i cenne laboratoria.Aktualny model finansowania działalności uczelniPrzeanalizujmy krótko źródła przychodów i sposoby pokrywa-nia kosztów naszej działalności.Jednostki podstawowe otrzymują z MNiSW różnego typu do-tacje celowe bezpośrednio do nich kierowane (w tym dotację sta-tutową przeznaczoną na podtrzymanie potencjału badawczego,dotację na wsparcie rozwoju młodej kadry naukowej, dotacjęna dofinansowanie działania zaawansowanych urządzeń badaw-czych). Władze UAM naliczają od tych dotacji narzuty, które w za-sadniczej części przeznaczone są na pokrycie kosztów uzyskują-cych je wydziałów. Jednostki podstawowe uzyskują przychodyz grantów oraz mają dochody własne (głównie z prowadzenia stu-diów niestacjonarnych i studiów podyplomowych oraz z badańprowadzonych na rzecz podmiotów gospodarczych). Obowią-zuje tu polityka naliczania narzutów analogiczna jak w przypad-ku dotacji statutowej.Największa część dochodów uczelni pochodzi z dotacji podsta-wowej MNiSW kierowanej do uczelni jako całości. Dotacja stano-wi ponad 60% naszych przychodów. Władze uczelni przekazująjednostkom podstawowym niewielką część tej dotacji (po kilka-set tysięcy) na pokrycie bieżących kosztów rzeczowych, a z po-zostałej części pokrywają wszystkie największe koszty (płace,utrzymanie obiektów, naprawy itd.).Niektóre jednostki pomocnicze również uzyskują dochody wła-sne (np. Szkoła Językowa z opłat za kursy językowe), albo pozy-skują granty zewnętrzne, ale i tu o limitach dopuszczalnych kosz-tów decyduje centrala i pokrywa je w lwiej części z ogólnej puli do-tacji podstawowej.Z kosztami jednostek wsparcia, w tym administracji centralnej,sytuacja wygląda podobnie, choć mają one znacznie mniejsząmożliwość uzyskiwania dochodów własnych.Obowiązujący przez wiele lat w UAM model finansowania moż-na by scharakteryzować, jakosystem silnie scentralizowanych de-cyzji finansowych bez wiedzy jednostek organizacyjnych o swoichistotnych kosztach.Centrala zna koszty poszczególnych jednosteki je pokrywa. Władze wydziałów do niedawna tych kosztów na-wet nie znały. W końcu ubiegłej kadencji rektor i kwestor, ko-rzystając z rozwoju narzędzi informatycznych w uczelni i lepsze-go dostępu do danych, wprowadzili system informowania dzieka-nów o kosztach. Zatem w opisie systemu słowo „bez” może znik-nąć, przynajmniej w odniesieniu do wiedzy władz dziekańskich.Dziekani znają koszty, lecz wciąż nie wiedzą, czy są one właściwe.Przecież jest oczywiste, że jeżeli podejmujemy dodatkowe dzia-łania, to musi to prowadzić do zwiększenia kosztów (np. więcejstudentów, to większy koszt prowadzenia zajęć). Same koszty nie-wiele mówią. Dopiero w zestawieniu z przychodami możemy pod-jąć decyzję o tym, czy koszt jest uzasadniony. Nie oznacza to oczy-wiście, że głównym uzasadnieniem działania ma tu być zysk, czychoćby brak straty. Można i trzeba brać pod uwagę argumenty me-rytoryczne, takie jak wzrost jakości badań i kształcenia, prestiżi rangę międzynarodową uczelni i poszczególnych jej wydziałów.Nie eliminuje to jednak tego przykrego faktu, że uczelnia nie mo-że mieć ujemnego wyniku finansowego. Brak wiedzy o przycho-dach powoduje, że wszelkie zasadne merytorycznie oczekiwania(zwiększenia zatrudnienia, nowych sal wykładowych i laborato-riów i wiele, wiele innych) wydają się uzasadnione i możliwedo zrealizowania. Stąd wielka presja na władze uczelni w kierun-ku zwiększania kosztów. Kierownictwo uczelni ma ograniczonemożliwości podejmowania w pełni racjonalnych decyzji, bo prze-cież nie zna i nie może dokładnie znać specyficznych potrzeb i sy-tuacji w każdym wydziale z osobna. To na poziomie wydziałówzapada wiele kluczowych decyzji niosących istotne skutki finan-sowe np. otwieranie nowych kierunków i specjalności studiów,rozwijanie specjalizacji naukowych w powiązaniu z polityką ka-drową. Tymczasem istotną cechą naszego obecnego systemu jestbrak jasnych zasad ustalania limitów kosztów oraz – co ważniej-sze –brak na poziomie jednostek podstawowych powiązania kosz-tów z przychodami.W skali całej uczelni powiązanie takie istnie-je i w sumie wciąż „jesteśmy na małym plusie”.➜listopad/grudzień 2014 |ŻYCIE UNIWERSYTECKIE|5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]